长沙银行股份有限公司BANK OF CHANGSHA CO., LTD.
2021年年度报告
（股票代码：601577）
二〇二二年四月
重要提示
一、本行董事会、监事会及董事、监事和高级管理人员保证本报告所载资料不存在任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。
二、本行于2022年4月27日召开第七届董事会第二次会议，审议通过了2021年年度报告及摘要，会议应当出席董事10人，实际出席董事10。本行监事会成员，董事会秘书及部分高级管理人员列席了本次会议。
三、本行年度财务报告已经大信会计师事务所（特殊普通合伙）审计,并被出具了无保留意见的审计报告。
四、本行董事长赵小中、主管会计工作的负责人杨敏佳、会计机构负责人罗岚保证年度报告中财务报告的真实、准确、完整。
五、经董事会审议的报告期利润分配预案
本行拟以2021年末总股本4,021,553,754股为基数，向实施利润分配股权登记日登记在册的全体股东派发2021年度股息，具体为：每10股派现金股利3.50元(含税)，共计分配现金股利1,407,544千元。
上述预案尚需股东大会批准。
六、前瞻性陈述的风险声明
本年度报告涉及未来计划等前瞻性陈述不构成本行对投资者的实质承诺，请投资者注意投资风险。投资者及相关人士均应当对此保持足够的风险认识，并且应当理解计划、预测与承诺之间的差异。
七、本行不存在被控股股东及其关联方非经营性占用资金情况。
八、本行不存在违反规定决策程序对外提供担保的情况。
九、重大风险提示
本行不存在可预见的重大风险。本行经营中面临的风险主要包括信用风险、操作风险、市场风险、流动性风险、合规风险、声誉风险及信息科技风险等，本行已经采取措施，有效管理和控制各类经营风险，具体内容详见“经营情况讨论与分析”中“报告期风险管理情况”的相关内容。
目 录
重要提示 ......1
董事长致辞 ......3
第一节 释义 ......8
第二节 公司简介和主要财务指标 ......9
第三节 管理层讨论与分析......14
第四节 公司治理 ......58
第五节 环境和社会责任 ......77
第六节 重要事项 ......80
第七节 普通股股份变动及股东情况......86
第八节 优先股相关情况 ......93
第九节 财务报告 ......95
第十节 备查文件目录 ......96
董事长致辞
2021年，伴随着中国经济快速复苏的脚步，我们锚定战略坐标，经受风霜洗礼，跨越转型拐点，将为客户创造价值的宏阔事业继续推向前进。总资产逼近8,000亿元大关，达到7,961.50亿元；净利润63.04亿元，同比增长18.09%；不良率稳中有降，达到1.20%，ROA、ROE分别为0.88%、13.26%，继续保持优良。在服务实体、持续增长和加快转型之间，我们找到了契合自身的中和之道。
回溯既往，2015年发轫的十年战略已棋至中盘。船到中流浪更急，转型深水区更是暗流涌动。战略指引了方向，战略定力则决定了能否最终抵达远方的风景。值得欣慰的是，在党委政府的坚强领导下，我们一路披荆斩棘，今年更是在确保领导班子平稳过渡的同时，保持了业务的稳定与稳增，实现了战略的传承与精进。围绕“客户中心、价值导向，打造区域领先的现代生态银行”这一核心目标，“123456”的战略体系内涵愈加丰富，外延有效拓展，重点更为聚焦，路径日趋明晰。有了战略北极星更精准的指引，我们的过去一路爬坡过坎，我们的未来则定然更为可期。
这一年，我们将零售转型继续向纵深推进，业务发展的压舱石和稳定器作用越发凸显。基础客群突破1,500万，储蓄存款突破2,000亿元，个人贷款突破1,500亿元，信用卡累计发卡量超过275万张，农金站达到5,700家，智慧项目突破8,000个，连续三年实现跨越式增长。渠道网络的延伸、基础业务的夯实与本土客户的垂青，成为我们进击财富管理深水区的强大底气。2021年全行零售客户AUM达到2,773.86亿元，基金产品销售额近40亿元，晋级“全国销售百强机构”并位列城商行第十名，金芙蓉理财和“快乐投”基金定投两大拳头产品享誉湖湘。围绕共同富裕的新理念，紧跟中国家庭资产结构流变的大趋势，我行致力于构建普惠型财富管理新模式，伴随客户财富成长、跨越周期，全力托起湖湘百姓的富裕梦、中产梦、养老梦。卖方销售与买方投顾双箭齐发，全力提升资产管理和数字化能力，在资本市场的剧烈波动中为客户勾勒出相对平缓的收益曲线，以金融科技为大众、富裕客群提供特色化、定制化服务；初探大财富管理的循环体系，以财富管理价值链条协同客户与账户，连接资金与资产，畅通债权与股权，提升跨品类、跨周期的管理能力，外部强化与券商、基金、资管机构的合作，内部与产业投行、金融市场、科技金融业务全面对接，逐步构建起理财生态圈。
这一年，我们与“三高四新”战略全面对接，对公转型的突破口和增长极日益清
晰。作为地方银行，唯有与地方战略大局同频共振，与本土产业共生共赢，“产业+金融”的二重奏才能演绎出激荡人心的旋律。我们围绕湖南科技创新与先进制造业的发展方向，在服务上全面对接，在模式上不断革新，打通企业与银行的资产负债表，由单一产品、服务走向提供系统金融解决方案，从服务核心企业走向拓展平台构建产业生态圈，从主要赚取利差走向全面赋能发展，以“交易银行+产业投行+供应链金融+数字化赋能”的融合模式助力湖湘企业转型发展。2021年，我行开展了186场“我们一起向前冲”专项活动，对接全省“三高四新”重点领域企业名单超过13,000户，对公贷款余额突破2,000亿元，普惠小微贷款余额达到387亿元，为疫情中历经艰辛的中小企业送去御寒的柴火。产业投行持续发力，主承销债券发行金额253.80亿元，同比增长近50%。科技金融和绿色金融继续快速增长，信贷余额分别达到263.84亿元、254.03亿元，同比分别增长35.00%、36.42%。这一连串数字的背后，是我们围绕打造最懂本土产业的银行的发展目标，奉行专业主义的精神与长期主义的态度，以金融的支撑平滑经济的波动，伴随众多中小微企业一路穿越周期困局，重启增长引擎。
这一年，我们继续以科技引领和赋能发展，金融科技的催化作用和乘数效应有效发挥。几年的数字化实践让我们深切认识到，数字银行的蜕变不可能“毕其功于一役”，科技的投入与产能的释放也无法完全同步，组织、文化、机制的掣肘则更要加速破除。唯有久久为功，冲破临界点，才能驱动创新产能由线性向指数级的跨越。2021年，我们的科技投入持续加大，较上年增长31.60%，占比达到了4.4%；系统架构不断优化，构建长行云底座，已实现30%的应用上云，新一代多中心多活数据中心体系的IT架构已全面投入运转；移动化全面升级，云柜建设全面提速，网络银行用户达到880万户，网络银行月均MAU达到174万，微信快捷支付交易量位居城商行首位，E钱庄营销触达客户2,300万人次，远程服务客户达到1,218万人；科技应用赋能不断深化，RPA、NLP、人脸识别、智能语音等广为应用，远程服务智能替代率达到77.91%，工作效能显著提升。科技与金融从貌合神离到水乳交融，正携手奔向未来银行的大江大海。
这一年，我们在文化中深植创新基因，业务、科技升级背后的敏捷型架构与赋能型组织初现雏形。我们深知，组织文化中隐藏着企业的决策机制、激励方式和创新基因，从根本上决定着一家银行应对竞争的能力和服务客户的模式。一方面，我们从科技、业务的敏捷继而探索全组织的敏捷，搭建“跨部门+端到端”的立体化组织架构，培育“授权+试错⇒创新”的文化气候，以组织的柔性与一线的自主来应对不确定的世界；加快培育复合型、跨界型人才，大量启用80后、90后员工走上关键和领导岗位，
让个人与组织彼此激发、互相成就、持续成长。另一方面，全力打造赋能型组织，变管理为服务，变服务为赋能。全员为客户赋能，中后台为前台赋能，总行为一线赋能，领导为员工赋能。在赋能的同时，着力打造学习型组织，推动自驱力变革，让自身变得更加强大。基于敏捷赋能能力的培育，我们在前期组建美食、文教、医疗、商贸零售、高创五大跨部门的产业部落的基础上，围绕产业客户需求打造了包括放心肉智能监管平台、“菜跟团”食材采购云平台、教培机构监管平台等近十个平台，在为客户解决难点痛点的同时让自身的金融服务无缝嵌入，赋能客户、价值共生的理念正润物无声。
面向2022年，站在两个百年的历史交汇点，我国已经步入了全面实现共同富裕和建设社会主义现代化强国的发展新阶段，新发展理念为银行业擎绘了崭新的蓝图，赋予了全新的使命。长行人也正再一次校准发展坐标，围绕从规模银行到价值银行再到生态银行的战略演进，探寻金融变革新的可能。
贯彻新发展理念，生态银行的内涵要更为丰富。我们深知，不能再以单一维度来评估银行的发展质量和现实贡献，银行作为助推经济发展的重要社会组织之一，应该在服务实体、撬动创新、支持双碳、助力乡村振兴与服务共同富裕方面协同并进，助推经济社会的全面变革。与之相应，围绕打造“现代生态银行”这一核心目标，我们要突破既往金融生态的藩篱，延展出金融生态、零碳生态、社会生态和协同生态四重内涵，以银行的小生态辐射社会的大生态。
金融生态要向多元化、多场景服务推进，由信贷提供者转变成为服务的供应商、资源的整合者和交易的撮合者，着力建设“本土生活生态、金融科技生态、产业投行生态和金融投资生态”四大体系；零碳生态要顺应我国能源体系重构与产业结构升级的要求，担当湖湘绿色金融的先行者，构建起包括绿色信贷、绿色运营、绿色赋能、绿色文化在内的零碳生态体系，率先实现自身“双碳”目标，打造区域领先的零碳银行；社会生态要全面贯彻ESG理念，以金融力量促进社会福祉，坚持金融向善的使命担当，助力社会公平和共同富裕，构建起多方共赢的利益共同体。协同生态要刀刃向内，建设内部高效协作、资源有效节约、多向赋能支撑的共享生态，优化流程，敏捷转型，全面提升内部运营、管理和决策效率，更好地回应客户对于优质金融服务的迫切需求。
贯彻新发展理念，生态银行的路径要更为清晰。我们将持续夯实包括本土化、轻型化、数字化、场景化在内的四化路径，铺就通往生态银行的康庄大道。
本土化。在持续的本土深耕实践中，我们一直在尝试破解乡土中国的金融密码，一直在思考金融与土地和人的关系，一直在探寻如何成为一家最懂本土客户的银行。我们看到了金融服务与本土客户需求间的错位，也读到了在推进乡村振兴、实现共同富裕的伟大进程中，乡土中国的战略纵深与丰富度、多元化比任何时候都更加呼唤本土金融、草根金融的崛起。作为一家地方中小银行，在标准化产品无法完全覆盖的地方，在大数据算法尚难以穿透的地方，在本土客户满怀期待的地方，正应该是我们的着力点所在，也是我们的优势所在。我们唯有更加向下沉潜，把根扎得更深，把网撒得更广，让金融触角延伸到每一个园区工厂、田间地头。现阶段，对我们而言，做实本土金融，短板在县域，希望在县域，出路也在县域。我们将以前所未有的力度，统筹省内几个市场，分层服务几大客群，在渠道、人才、机制、考核、产品、风控等方面因地制宜、精准施策，将乡村振兴与本土金融的事业不断推向前进，在广阔天地彰显更大作为。
轻型化。长期被重资产模式围困的传统银行，都期盼有一双轻型的翅膀，飞渡转型路上的座座关山。但轻型银行的铸就谈何容易，对银行的战略管理、业务模式、精益管理、科技实力都提出了前所未有的严峻考验。我们更要警醒的是，对中小银行而言，轻型化固然是转型方向，但如果一味求轻，则
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